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从完美规划到败走麦城 这个酒类连锁死法告诉我们什么?
来源:糖酒快讯  作者:管理员  发布时间:2016/2/17  点击次数:454次

    时下,行业热点从炙手可热的线上电商销售,在遭遇“引流”难的问题之后,逐步加快了向线下实体店转向的速度。通过这几年的探索,实践证明:酒业O2O,必须是“线上+线下”这样才玩得动!然而,开实体店也不是那么简单的事情,笔者亲历了国内知名进口红酒运营大商——沿海企业母公司香港万众集团挥师酒类零售连锁开店到关店的过程,仅仅5个月时间,从看好酒类电商和连锁到最后的败走麦城,这一典型案例究竟是如何失败的呢?

    规划与执行的差异,死在这六步!
    1开店:1家还是10家?
   “酒满仓”项目,实际就是酒类-连锁终端自营及加盟。前期由公司投资开自营店,形成模式后吸引社会资金加盟,最后发展成酒类零售的“7—11”或者“沃尔玛”。
    经过前期调研、规划、论证,公司很快确定出“立足深圳—辐射广东—走向全国”的500家“酒满仓”专卖店拓展计划,全国扩张3年完成。计划首先在深圳开出50家店,在广东开出100家店,让“酒满仓”成为当地知名酒类连锁机构,最后在全国形成500家店的规模。
    开一家酒类连锁终端前期投入有多大,投入产出比如何?多长时间可以盈利?这关系到酒类连锁终端前期资本投入、盈利时间,以及社会投资回报率等问题。在经过一番调研后,对这几方面做出了一个初步规划。
    按上述测算,酒满仓项目加盟商投入约104万,第一年单店销量大概在120万,净利润率为20%,利润约31万。从投入产出比上看,30%多的净收益对社会资本还是具备较大的吸引力的。
    根据开店规划,酒满仓项目需要先期在深圳开出20家直营店,用于打造模式、培育团队、优化供应链。但前期即使只开10家,每家店投入100万(其中含店面租赁顶手费,这是必须先拿出去的,按照当时的行情每家店在20—30万),公司也需要一下投入1000万,老板对这个项目虽然看好,但是开店毕竟不像做贸易,每做一单利润都可以算出来,万一前期投下去市场不见反响怎么办?多次商讨后决定:先不开10家店,开一家店试探市场反应。
    从10家店到1家店,酒满仓项目还未开始就来了个大调整,这一次调整,对其今后的发展产生了深刻的影响。
    2选址:控价第一还是口岸第一
    按照最初的规划,“酒满仓”成败的关键在于单店运营、资金投入以及扩张后的供应链优化。实际操作中,以前认为很简单的店铺选址和费用控制首先成为拦路虎。
    由于店铺口岸和租金直接关系到酒类连锁终端开业后的生意,团队在开店前经过详细研究,筛选出找铺7大要求。
    依据7大标准,我们在深圳进行了密集排查寻找,遗憾的是能同时符合上述7项的店铺真是“一铺难求”。最常见的问题是:要么店铺位置口岸不好,要么口岸好的店铺租金过高,要么面积太小不适合开店,要么店面过大费用太高;要么店面有产权隐患……考虑到消费者对酒类属于低频购买,店铺费用在经营费用中属于最大的成本,控制不好,单店盈利就难上加难。四处寻觅,前期一大半时间都花在找店铺上。
    踏破铁鞋,在南山区找到一家相对符合条件的店铺。该店位于深圳著名的南山区步行街附近,面积65平方米,二楼还有个搭层,两层面积达到130平方米。周边环境、商业配套基本都符合要求。不太满意的是每平方米租金达到400元,大大超出标准,另一个不太满意之处就是周边有3家进口红酒专卖店,经考察生意都不是太好,鉴于铺面太难找,最后还是交顶手费签约装修。
    总结这一阶段工作,尽管笔者及团队都从事过多年酒类品牌策划和经销,但是对酒类终端连锁店铺的寻找、把握以及费用控制的高要求仍然认识不到位,实际上做任何行业的零售,选店和控价都是必不可少的,这往往成为单店前期能否盈利的决定性因素之一。
    3商业模式:团购向左,零售向右
    酒满仓定位以零售经营为主,南山店进行了货品配置和价格、毛利设置。沿海企业主营的卡士先生系列有200多个SKU,卡士先生自然成为店面最多的产品,占比达到80%以上,鉴于卡士先生整体价格偏高,又自采了5款低价澳洲、法国红酒用于特价促销。公司无茅台、五粮液、泸州老窖、洋河等畅销白酒一手资源,就在其他经销商处调了少量茅台、五粮液以及人头马、轩尼斯等烈性洋酒,因为是调货产品,白酒和洋酒价格相对较高,竞争力不强。
在毛利设置上,卡士先生作为半流通产品,不能扰乱市场价格,零售价格参照商超同类产品,毛利率达到50%—100%,茅台、五粮液毛利率为5%—10%,洋酒毛利率为10%。
    实际运营中感觉,沿海企业虽然有多达200个以上SKU的进口红酒产品,年销售将近1个亿,但是开专卖店做零售和做传统分销批发差别很大,酒满仓定位于一家零售酒类连锁,供应链严重缺乏“零售基因”。
    首先:品类不齐。酒满仓红酒、白酒、洋酒产品严重不均衡。进口红酒品类占比达到80%以上。
    其次:酒种缺位。由于缺乏老名酒运营经验,酒满仓缺乏白酒品类特别是茅台、五粮液这种标杆流通产品,使得零售缺乏“人气产品”。
    第三:价位偏高。从价格上分析,中低价产品占比较低,酒类产品零售的要诀就是保真+高性价比。酒满仓100元以下产品占比为15%—20%,200—300元成为销售主力价位,300元产品也占了很大比例,这限制了中低端消费者的购买。
    4开业促销:低调吆喝怎能奢望高调回报
    按照品牌化、规模化运营思路,酒满仓上市前应该制造噱头,炒作、造势一番,才能有利今后的运营甚至吸引加盟商,但公司考虑到南山店带有实验性质,选择了低调开张,开业前只做了两个营销动作:
    第一:制作了10000份产品宣传单,设置了不同产品特价、买赠套餐;
    第二:派人到周边小区、楼盘进行了宣传、推广,希望吸引周边小区居民进店购买。
    市场反馈证明,一家新店铺缺乏品牌宣传推广,店铺的特色和利益点未被周边消费者认知,仅仅通过派发产品单形式进行宣传推广,不能说没有效果,但效果是不明显的。真正通过单张宣传吸引到店的客户很少。
    5商圈+低价引流:理想丰满,现实骨感
    开业一月后,对当月销售额及数据进行销售分析,月销售额徘徊在30000—40000元,日销售额在1000—1500元左右。其中特价促销及100元以下红酒占比60%,200元以上红酒占比15%,白酒、洋酒产品25%。开业一个月用三句话概括:销售额不达标、客单价太低、客流量太少。
    分析销量低迷的原因:
    1、店铺虽然地处南山商业区,但是不临步行街,距离步行街直线有300米距离。
    2、原来指望周边几个大楼盘居民购买,但店铺的宣传力度不够,很多消费者并不了解。
    3、计划用低价产品为店面吸引人气,前期也起到一定的作用。但是98元得3瓶红酒,周边的专卖店也搞过,效果不明显。
    针对不利的市场现状,决心不当坐商当行商,从周边的企业、写字楼公司、步行街游客做起,首先不考虑赚钱,吸引人流进店即可。为此采取了三大措施进行市场拓展。
    圈人流:到临近步行街设摊位销售,让消费者知道店铺。
    扫周边:对周边写字楼公司开展扫楼行动,和周边的零售店、餐饮沟通向其供货。
    搞品鉴:定期在店内开展品鉴活动,培育核心消费群。
    品鉴活动被当成市场拓展的重点,寄予发展会员,锁定店铺核心消费群,培育种子客户的重任。店面每周固定举办一次品鉴活动,邀请5—8人参加,内容有葡萄酒知识宣讲、葡萄酒款品饮鉴赏、趣味活动、有奖竞猜等。经过一段时间运作,也培育了部分“粉丝”,但是也暴露出如下问题:
    1.邀请参与品鉴人员人脉有限,时间一长,大都是老面孔在参加品鉴活动,难以不断扩大。
    2.品鉴活动设置较为简单,吸引力不强,靠人情面子吸引消费者,难以吸引客户重复参与。部分客户逐渐流失。
    3.品鉴活动对销量带来的拉动并不明显,主要是受人脉限制。
    6业绩不达预期,遭遇“突然死亡”
    时间进入12月,步入酒类销售高峰期。店铺每天的销售状况是:9点钟以前基本无人问津,9点到12点之间,有3—5个顾客进店,可能会产生1笔业务。下午1—5点期间又是一个淡季,偶尔才有顾客拜访。5点半左右,周边写字楼员工大量下班,会产生一个顾客进店小高峰,晚上8点左右小区散步的人员会有人进店询价、购买。每天成交8—10笔,客单价在100—200元。日销售额在1000元左右,月销售额徘徊在3—4万元,5万都很少超过。
    针对持续低迷的销售,公司尝试新方法突围。比如和其他行业(旅游业)实行跨界营销,产品上线在电商销售等,但都未能取得立竿见影的效果。开业3个月后,专卖店不能自负盈亏,客户数量也未能快速增长。
    数月的亏损,公司对这一项目产生摇摆,决定在年前观察一段再行定夺。1月份,店铺单月销量实现了历史最高峰7万多元,盈亏基本持平。达成这一业绩主要也不是依靠零售,而是前期扫楼发展的一个单位客户产生了3万多的团购,春节过后,随着用酒频率的下降,销量又回到2—3万元/月的水平,公司经过权衡,决定停止投入中止酒满仓项目。

 
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